Управление портфелем брендов представляет собой сложный комплексный процесс, требующий согласования стратегий развития отдельных брендов и портфеля брендов.
Портфель брендов - совокупность всех брендов и суббрендов, принадлежащих компании, включая совместные бренды, а также бренды, которыми компания управляет, например, в рамках лицензионного соглашения.
Можно сформулировать следующие цели управления портфелем брендов [1] :
- • минимизация каннибализма брендов;
- • ускорение темпов роста портфеля, например, с точки зрения объемов продаж;
- • повышение эффективности, например, удельной прибыли.
Архитектура бренда. Чаще всего портфель брендов формируется стихийно, что в конечном счете приводит к проблемам в управлении им. Поэтому возникает потребность в создании архитектуры бренда.
Архитектура бренда организует и структурирует портфель брендов, определяя роли брендов в контексте портфеля брендов компании и продуктовых рынков, а также взаимоотношения между ними.
Бренды внутри портфеля располагаются в определенной иерархии. Каждый бренд на каждом уровне иерархии играет свою роль в системе и имеет значительные связи с брендами других уровней. Иерархия брендов по Д. Аакер представлена четырьмя уровнями:
- • корпоративный бренд идентифицирует корпорацию, стоит за товаром или услугой (например, Nestle)
- • ассортиментный (семейный) бренд охватывает несколько классов товаров (например, Carnation) -,
- • бренд продуктовой линии связан с конкретными товарами компании (например, Carnation Instant Breakfast) -,
- • суббренд - бренд, который связан с главным (корпоративным, ассортиментным) брендом и усиливает или модифицирует ассоциации с ним (например, Catenation Instant Breakfast).
Д. Аакер и Е. Йохимштайлер выделяют два ключевых типа архитектур бренда:
- • Бренд-дом. Представляет собой единый бренд (родительский, мастер-бренд), под которым, как под зонтиком, собранные другие бренды (суббренды). Суббренд обязательно связан с основным брендом, но модифицирует ассоциации с ним и направляет понимания родительского бренда в нужное для потребителя русло. Таким образом, мастер-бренд выступает знаком качества и репутации фирмы, несет в себе сущность данного бренда (эмоциональные и рациональные характеристики), тогда как суббренд индивидуализирует товар, определяет целевую аудиторию, сегмент рынка. Такая архитектура требует минимальных инвестиций в каждый новый бренд, усиливает ясность продуктового предложения и синергию. Однако возникает риск негативного влияния проблем родительского бренда на продаже и прибыли других брендов, происходит снижение мобильности, и появляются ограничения возможностей работы в нишах. Примерами такой архитектуры могут служить компании General Electric и Virgin, а также многие японские компании, например, Yamaha.
- • Дом брендов. Данная архитектура основана на продвижении индивидуальных брендов, которые связаны между собой. Она дает возможность четкого позиционирования брендов и охват ниш, а также позволяет избежать неблагоприятных ассоциаций с брендом в случае его провала на рынке и избежать (свести к минимуму) конфликтов между каналами сбыта. При этом такой подход требует значительных инвестиций в новые бренды и не дает возможности получения синергии. Кроме того, индивидуальные бренды подвержены спадам, что требует от компаний постоянного мониторинга их здоровья. Такую архитектуру используют многие компании, ориентированные на потребительские рынки, например, Unilever и Procter Gamble.
Роли брендов в портфеле. Сначала необходимо распределение ролей брендов внутри портфеля, поскольку бренды внутри портфеля конкурируют за ограниченные ресурсы.
Д. Аакер предлагает выделять четыре роли брендов внутри портфеля, причем не исключают друг друга [2] :
- • Стратегический бренд - бренд, выражает собой будущий уровень продаж и прибыли. Это может быть доминирующий в настоящее время бренд, который должен хранить или укреплять свою позицию, или малый бренд, который в будущем должен стать главным. В портфеле брендов компании Biersdorf стратегическим брендом выступает Nivea Visage.
- • Запускающий бренд - это отправная точка для продвижения в главные отрасли бизнеса или будущее видение компании. Он будет косвенно влиять на бизнес, создавая основу доверия покупателя. Для компании Biersdorf такую роль сыграл бренд Nivea Sun, который стал для нее новым этапом развития - продвижением в категорию защитных средств от солнца.
- • "дойной коровой" - бренд со значительной потребительской базой, не подразумевает инвестиций, необходимых для других брендов в портфеле. Роль "дойной коровы" - собрать запасы ресурсов, которые можно вложить в стратегические, запускающие бренды или в "серебряные пули", а они уже послужат базой для будущего роста и жизнеспособности портфеля брендов. Пример "дойной коровы" в портфеле компании Biersdorf - Nivea Creme.
- • "Серебряная пуля" - это бренд или суббренд, который положительно влияет на имидж другого бренда. В компании Biersdorf "серебряной пулей" выступает брендированная молекула QIOplus, предотвращает старение кожи, которая используется в антивозрастной линейке продуктов компании.
Можно выделить еще одну важную роль бренда в портфеле фланговые бренды. Это продукты, которые выпускаются, чтобы поддержать продажи марки в сложные времена, например, во время кризиса. Обычно они более доступны по цене, но обязательным условием выступает наличие четко раз-
личимой связи с брендом-лидером. В портфеле Biersdorf примером флангового бренда может служить Labello, бренд, который обычно адаптируется к условиям локальных рынков или предоставляемой на рынке как продукт, входящий в продуктовую линейку Nivea по уходу за губами.
Роли брендов в контекстах товарных рынков. Существует четыре набора ролей в контекстах товарного рынка, действующих вместе, чтобы определить специфическое предложение [3] :
- • Поддерживают бренды (суббренды) - это известные бренды, которые обеспечивают предложением доверие и способность, причем суббренд модифицирует ассоциации родительского бренда для особенностей рынка. В качестве примера можно привести серию средств для укладки волос Taft и шампуни Shauma от Schwarzkopf & / lenkel Cosmetics.
- • Бреидируемие выгоды - это бреидирование признаки, компонентов или услуг, укрепляют брендируемое предложение. Брендирова- ния выгод оказывается полезным, когда оно действительно дополняет чем товар или услугу. Примерами брендируемих признаков могут служить щетина Power Tip и форма щетины Action Сар (повторяет контур зубов и десен) в зубные щетки Oral-В. Примеры брендируемих компонентам относятся процессоры Intel, а в брепдируемим услуг - тарифы мобильных операторов, например, "Мир без границ".
- • Совместные бренды - объединены бренды различных компаний, создающих предложение, в котором каждый из них играет значительную побуждающую роль.
- • Побуждающие бренды - эта роль показывает, насколько бренд стимулирует решение о покупке и определяет опыт использования продукта. Бренд, который играет побуждающую роль, пользуется определенной лояльностью потребителя. Побуждают роль обычно играет родительский бренд или суббренд. Например, в линейке для бритья Масс-3 или Venus компании Gillette побуждающей силой обладают быстрее эти бренды, а не ассоциации, связанные с суббрендами, такими как Turbo или Divine.
Управление портфелем брендов. В середине 1990-х гг. Много крупных международных компаний (например, Unilever, Procter & GambIe, L'oreal, Akzo Nobel), особенно, работающих на рынках товаров повседневного спроса (fast moving consumer goods, FMCG), столкнулись с перенасыщением своих портфелей брендов.
По данным компании MacKinsey, фирмы этого сектора управляют портфелями, размер которых в среднем составляет 250 брендов. Причем по 1997 2004 гг. Численность брендов в портфеле увеличилась на 75% [4] .
Во многом причиной, приведшей к столь значительному раздувание портфелей, стала стратегия этих компаний, направленная на слияния и поглощения с последующим втягиванием брендов, ранее принадлежавших партнерам по слиянию или поглощается компаниям, в портфель обновленной компании. Последствиями таких стратегических решений стали
чрезмерные расходы, затруднение распространения информации внутри компаний, отсутствие гибкости и низкая скорость принятия решений.
Однако волна чрезмерного расширения портфелей брендов компаний, занимающихся товарами повседневного спроса, постепенно сходит на нет. Более того, некоторые компании, такие как Unilever и Nestle, предприняли попытки по их сокращению.
Дорога к росту
[5]
Англо-голландский концерн Unilever - один из крупнейших и влиятельных компаний, работающих на рынках потребительских товаров. Unilever много лет использовала стратегию роста за счет поглощения в разных странах компаний вместе с их брендами.
Однако этот рост сопровождался дополнительными затратами и сложностью управления огромным портфелем, размер которого к концу 1990-х гг. Достиг 1600 брендов. Поэтому в 2000 г. Unilever заявил о начале пятилетней программы "Дорога к росту", в рамках которой компании принадлежало сократить три четверти своего портфеля.
В начале 2000-х тринадцать брендов компании (по сравнению с четырьмя в 1999 г.) приносили доходы, превышающие 1 млрд долл., Среди них Dove, Lipton, Knorr. Стандартизация цепей поставок и улучшения комплекса маркетинга позволили компании увеличить операционную прибыль до 15% (11,2% в 1999 г.).
Но в 2003 г. план начал давать сбои: темпы роста упали с 5,4 до менее 4%, ряд новых продуктов провалился на рынке. В результате компании нужно было достичь гораздо большего уровня продаж от тех брендов, которые оставались в портфеле, чем они могли принести.
К 2014 г. Unilever сохранила тринадцать брендов {Dove, Lipton, Knorr, Axe и другие), доходы от продаж которых превышают 1 млрд евро, при этом компания продолжает постоянно усиливать свой портфель брендов. В частности, в 2014 году компания продала часть не ключевых брендов в категории продуктов питания, добавила новый бренд - Regenerate (уход за полостью рта), а также выкупила у своего основного конкурента - компании Pmcter & Gamble - бренды Camay и Zest.
Цель управления портфелем брендов состоит не просто в ликвидации части брендов, которые не приносят компании достаточной прибыли, а в достижении более высоких темпов роста всего портфеля и отдельных брендов, остались в нем. Одним из ключевых принципов эффективного управления портфелем брендов, выступает достижение баланса между затратами на поддержку каждого отдельного бренда, входящего в портфель, и доходами, которые приносит этим брендом: доходы должны превышать расходы. Планирование портфеля брендов должно осуществляться с целью перераспределения ресурсов для наиболее полного использования рыночных возможностей и выявления источников конкурентного преимущества для предотвращения его потери.
Компания МсКитеу предлагает опираться на три общих правила реорганизации портфеля брендов [6] :
- • реструктуризация портфеля должна проводиться с целью успеха не какого-то одного бренда, а всего портфеля;
- • нужно развивать привязку брендов в потребительских сегментах, а не продуктовым категориям для обеспечения соответствия брендов потребностей потребителей и определение новых возможностей роста;
- • необходима оптимизация инвестиций в портфель (распределение ресурсов между брендами).
Первый шаг на пути к созданию сбалансированного портфеля брендов - аудит портфеля, предусматривает определение вклада каждого бренда в портфель и оценку восприятия этих брендов целевыми потребителями, а также анализ взаимоотношений между брендами в портфеле. Для аудита портфеля брендов могут быть использованы различные матричные методы (например, матрицы BCG Бостоской консалтинговой группы и компании McKinsey), позволяющие определить позицию бренда на рынке, с последующей разработкой стратегий его развития.
Помимо возможности использования отдельных инструментов аудита портфеля брендов могут применяться комплексные подходы, содержащих в качестве элементов оценки вклада (прежде всего финансового) каждого конкретного бренда в портфель, так и позицию, которую бренды, входящие в портфель, занимают на рынке. Один из таких подходов был предложен С. Хиллом и соавторами. Он предполагает не только оценку финансового вклада каждого отдельного бренда в портфель, но и анализ скрытых выгод и затрат, связанных с брендом, соответственно повышают или снижают вклад бренда в портфель (рис. 10.7).
Рис. 10.7. Процесс оптимизации портфеля брендов
[7]
На первом этапе необходимо договориться о том, сколько и какие бренды будут. Здесь есть несколько вариантов:
- 1) следуя определению портфеля брендов, включить в рассмотрение все бренды, которыми владеет и управляет компания;
- 2) сфокусироваться на детальном анализе наиболее значимых брендов (не более 50).
В первом случае потребуются большие ресурсы; во втором компания может пропустить какие-то бренды, которые могли бы открыть новые возможности роста.
На втором этапе проводится оценка индивидуального вклада каждого бренда в портфель (рис. 10.8). Индивидуальный вклад определяется исходя из "явного" вклада бренда, который исчисляется как разница между его доходами и расходами на его продвижение, и "неявного" вклада, который оценивается с помощью анализа скрытых расходов и скрытых выгод.
Рис. 10.8. Формы для оценки вклада отдельного бренда в портфель
[8]
При оценке индивидуального вклада брендов в портфель менеджеры ранжируют бренды по тому, насколько:
- • важный вклад конкретного бренда по отношению к другим брендам в портфеле;
- • весом вклад этого бренда в текущую результативность компании;
- • рассмотрен бренд будет важен для компании в среднесрочной перспективе.
Третий этап предполагает оценку рыночной позиции брендов. Задача этого этапа заключается в оценке как текущего состояния бренда, так и потенциала его развития.
Для оценки текущего положения проводятся маркетинговые исследования, в ходе которых выявляются показатели осведомленности среди существующих и потенциальных потребителей, мнение потребителей и посредников по цене, качеству и другим характеристикам бренда, уровень лояльности потребителей к бренду и т.д.
Оценка потенциала проводится с помощью опросов как внутренних, так и внешних стейкхолдеров, в которых проявляется, например, желание покупать бренд в будущем, склонность к приобретению конкретной конкурирующие бренды, желание продолжать работать с брендом. Здесь также могут анализироваться тенденции рынка и их возможное влияние на будущее бренда.
Четвертый этап посвящен выявлению возможностей.
На основании анализа вклада бренда, его текущей позиции и потенциала роста он может быть отнесен к одной из восьми категорий:
- • "силач" - бренд, требует серьезной защиты и разумного вложения ресурсов;
- • "соня" - бренд, который при небольшом толчке может перейти в статус сильного бренда;
- • "растеряша" - ценный бренд, растрачивает свой потенциал и быстро теряет силу; требует немедленного вмешательства для предотвращения полного разрушения;
- • "солдат" - ценный бренд, который вносит существенный вклад в портфель, но не требует пристального внимания со стороны менеджмента (своего рода "дойная корова")
- • "ракета" - бренд, который находится на пути превращения в сильный бренд (чаще всего это новые бренды, которым еще только предстоит завоевание сильных позиций)
- • "черная дыра" - бренд, который активно поглощает ресурсы, но не гарантирует их возврата (может стать или не стать сильным брендом)
- • "золушка" - небольшой, недооценен бренд, обладающий базой очень лояльных потребителей. Чаще всего такие бренды не получают достаточной поддержки от компании и могут продаваться по заниженным ценам;
- • "бремя" - бренд, от которого следует избавиться.
Наибольшую сложность вызывают две категории: "черная дыра" и "ракета", поскольку они имеют одинаковые показатели (табл. 10.1). Поэтому бренд-менеджерам необходимо установить четкие показатели результативности
ности этих брендов и отслеживать их прогресс с тем, чтобы в дальнейшем принять решение о поддержке или отказе от этого бренда.
Таблица 10.1
Выбор стратегии на основе ключевых показателей бренда
[7]
вклад
Сила бренда на текущий момент
потен
циал
императив обновления
высокий
высокая
высокий
Отлично! Действительно мощный бренд. Или не отвлекать ресурсы; расширять с осторожностью
высокий
высокая
низкий
Это соня, но при небольшом толчке может достичь статуса сильного бренда
высокий
Средняя
низкий
Сильный бренд, быстро теряет силу. Промедление может дорого стоить
средний
Средняя
средний
Поддерживать! Стабильно гарантирует результат
низкий
низкая
высокий
Наблюдать! Может либо превратиться в силача, или стать "черной дырой"
низкий
высокая
низкий
Раз потребители его любят, пусть остается. Главное - верный цена
низкий
низкая
низкий
От этого бренда пора избавляться
На пятом этапе разрабатывается план действий по развитию портфеля. Здесь также важно составить перечень показателей результативности, который должен постоянно прослеживаться бренд-менеджерами. План развития может содержать указания по сокращению количества брендов, их перепозиционирования или расширению и т.п. Здесь важен вопрос, насколько можно сократить портфель без потери потребителей и доходов от продаж, которые обеспечивались брендами, отдавать "на списание". Ответ на него затруднен тем, что даже в слабых и убыточных брендов сформирован определенный набор активов: в частности, пул потребителей и отношения с партнерами по каналам распределения.
Для ликвидированных брендов Н. Кумар предлагает использовать один из четырех сценариев [10] :
- • Общий принцип продажи брендов заключается в том, что компании НЕ Должны избавляться от ключевых брендов: продаваться Должны только то бренды, Которые дадут компании возможность сосредоточиться на развитии своих ключевых брендов.
- • К извлечение выгоды компании прибегают в случаях, когда бренд все еще пользуется поддержкой ограниченного круга лояльных потребителей, по не выступает стратегическим для компании и цепным для других групп стейкхолдеров. Этот сценарий предполагает полное прекращение маркетинговой поддержки бренда (сужение продуктовой линейки, свертывание рекламной поддержки, перевод бренд-менеджеров на другие бренды), которое дает рост краткосрочной прибыли. При этом продажи бренда неуклонно сокращаются, и бренд полностью уходит с рынка.
- • Поглощение предполагает объединение двух брендов в один, если "меньше" бренд понравится потребителям и приносит относительно большой объем продаж. Чаще всего такими "втягивает" брендами выявляются локальные бренды, обладающие специфическими характеристиками, которые пользуются спросом у потребителей. Тогда компании идут на объединение брендов, в ряде случаев сохраняя название только "большого" бренда, но придавая ему особые свойства "меньшего".
- • Списание обычно применяется для второстепенных брендов с малым объемом продаж.
При этом Пол Темпорал выделяет несколько ключевых причин ликвидации брендов:
- • положение бренда быстро ухудшается, и нет видимого способа его оздоровления;
- • бренд перестал быть прибыльным, и вероятность того, что он снова будет приносить доход, равна нулю;
- • бренд абсолютно устарел вследствие рыночных инноваций;
- • потребительская база бренда разрушена, и нет шансов на ее восстановление;
- • оздоровление бренда не гарантирует возврат инвестиций.
Портфеле брендов динамические, так как постоянно происходят изменения потребительских предпочтений, деятельности конкурентов, жизненных циклов брендов, входящих в портфель. Все его свидетельствует о необходимости периодического мониторинга портфеля с последующим внесением изменений, соответствующих изменениям внутренней и внешней среды.
